Strategijska dinamika spajanja i akvizicija u turističkoj i hotelskoj industriji: uvidi, izazovi i prilike
Sažetak
Spajanja i akvizicije (M&A) služe kao strateški mehanizmi za rast, optimizaciju resursa i pozicioniranje na tržištu, posebno unutar dinamične i raznovrsne turističke industrije, uključujući hotelski sektor. Ova studija slučaja sintetizuje uvide iz pet istraživačkih radova kako bi analizirala ključne faktore koji utiču na M&A u podsektorima poput hotela, turističkih agencija i kruzerskih kompanija. Koristeći meta-analitičku metodologiju, studija istražuje teme kao što su faktori uspeha, uticaj institucionalnog okruženja, strateško donošenje odluka i vremenske perspektive na performanse.
Rezultati ukazuju na ključnu ulogu metoda plaćanja (gotovina naspram akcija), pri čemu se gotovinsko plaćanje generalno preferira u stabilnim okruženjima zbog smanjenja neizvesnosti i jačanja poverenja. Institucionalni i regulatorni faktori značajno utiču na strategije plaćanja i uspeh nakon spajanja. Kritičnost resursa pokreće strateške odluke, poput vertikalne integracije u hotelskom i kruzerskom sektoru, dok partnerstva smanjuju rizike u visokorizičnim scenarijima. Iako aktivnosti M&A često rezultiraju kratkoročnom finansijskom nestabilnošću, efikasna integracija nakon spajanja i optimizacija resursa, primerena kroz metodologije poput Data Envelopment Analysis (DEA), vode ka dugoročnim efikasnostima i profitabilnosti.
Praktične preporuke za menadžere uključuju usklađivanje metoda plaćanja sa institucionalnim kontekstima, davanje prioriteta detaljnim planovima integracije, korišćenje saveza za smanjenje rizika i prilagođavanje strategija specifičnim potrebama podsektora poput hotela. Akademski, studija doprinosi razumevanju M&A sintetizovanjem različitih metodologija i adresiranjem nedovoljno istraženih oblasti, kao što su dinamika efikasnosti u hotelskom sektoru. Uz prepoznavanje ograničenja, uključujući oslanjanje na sekundarne podatke i uži obim, ovo istraživanje nudi praktične uvide i otvara put za dalja istraživanja evoluirajućih trendova u strategijama M&A u turističkoj industriji.
Reference
Angwin, D. N., Meadows, M. 2015. New Integration Strategies for Post-Acquisition Management. Long Range Planning 48(4), 235 – 251. DOI10.1016/j.lrp.2014.04.001
Ashkenas, R. N., Francis, S. C. 2000. Integration managers: Special leaders for special times. Harvard Business Review 78(6), 108.
Canina, L., Kim, J. Y., Ma, Q. 2010. What We Know about M&A Success: A Research Agenda for the Lodging Industry. Cornell Hospitality Quarterly 51(1): 81 – 101.
Chang, S. I., Chang, I. C., Wang, T. 2014. Information systems integration after merger and acquisition. Industrial Management & Data System 114(1), 37 – 52. DOI10.1108/IMDS-03-2013-0157
Chatfield, H. K., Chatfield, R., Dalbor, M. 2012. Returns to hospitality acquisitions by method of payment. Journal of Hospitality Financial Management 20(1), 1 – 16. 10.1080/10913211.2012.10721888
Clark, P. 2018. Points-obsessed travelers are terrified of losing perks. Starwood fans fear Marriott mediocrity in the world's largest hospitality merger. Available at: https://www.bloomberg.com/news/features/2018-08-01/the-marriott-starwood-merger-puts-a-points-program-to-the-test (17. 01. 2022.)
Coelho, A., Castillo-Giron, V.M. 2020. The medium of exchange in mergers and acquisitions: The cases of travel agencies and tour operators. Administrative Sciences 10(4), 97, 10.3390/admsci10040097
Dogru, T., Erdogan, A., Kizildag, M. 2018. Marriott Starwood merger: what did we learn from a financial standpoint? Journal of Hospitality and Tourism Insights 1(2), 121 – 136. 10.1108/JHTI-10-2017-0009
Ferraz Lucerna, C. 2017. Mergers and Acquisitions Performance of Hotel and Lodging Industry. Porto University: Master Dissertation in Finance. Available at: file:///C:/Users/Korisnik/Downloads/Mergers_and_Acquisitions_Performance_of_Hotel_and_Lodging_Industry_CORRIGIDO%20(1).pdf
Hsu, L. T., Jang, S. 2007. The Postmerger Financial Performance of Hotel Companies. Journal of Hospitality and Tourism Research 31(4): 471 – 485.
Jargon, J. 2018. Arby’s Buffalo Wild Wings merge to compete in fast changing industry. Dostupno na: https://www.wsj.com/articles/arbys-buffalo-wild-wings-merge-to-compete-in-fast-changing-industry-1517841000 (16. 01. 2022.)
Kroon, D. et al. 2022. Hard and Soft Integration: Towards a Dynamic Model of Post-Acquisition Integration. Journal of Management Studies 59(5), 1132 – 1161. DOI10.1111/joms.12766
Li, Y., Singal, M. 2019. Capital structure in the hospitality industry: The role of the asset-light and fee-oriented strategy. Tourism Management 70: 124 – 133.
Novak, B. 2000. Spajanja i preuzimanja trgovačkih društava. Ekonomski vjesnik 1-2(13): 47 – 55.
Penco, L., Profumo, G. 2019. Mergers, acquisitions and alliances in the cruise tourism industry. Tourism and Hospitality Research 19(3), 269 – 283. 10.1177/1467358417742686
Pohlman, M. 2017. Mergers and acquisitions in hospitality expected to accelerate. Hotel Management 12. Listopad 2017. Dostupno na: https://www.hotelmanagement.net/transactions/mergers-and-acquisitions-hospitality-expected-to-accelerate (17. 01. 2022.)
Saunders, M. N., Altinay, L., Riordan, K. 2009. The management of post-merger cultural integration: implications from the hotel industry. Journal of Hospitality Financial Management 47: 116 – 119.
Sheel, A., Negpal, A. 2013. The Post-Merger Equity Value Performance of Acquiring Firms in the Hospitality Industry. The Journal of Hospitality Financial Management, 8(1): 37 – 45.
